مدیران هزاره سوم

اين روزها بازار برنامه‌ريزي استراتژيك در بسياري از سازمان‌ها و شركت‌ها گرم است. اما مديران و مشاوران برنامه‌ريز استراتژيك آن‌ها كمتر به اين موضوع توجه دارند كه پيش‌نياز موفقيت در اين زمينه، ايجاد "تفكر استراتژيك" در سازمان و به‌ويژه در ميان مديران كليدي است. يك مشاور شرافتمند قبل از آن‌كه برنامه‌ي استراتژيك به سازمان شما بدهد، مديران شما را به تفكر استراتژيك تجهيز مي‌كند. اين نوع تفكر، جان و جوهره‌ي برنامه‌ريزي استراتژيك است.

مقاله‌ي زيبا و ژرفي كه مي‌خوانيد، فصلي از كتاب "برنامه‌ريزي سناريويي" است كه در سال 2003 به قلم دو تن از خبرگان برنامه‌ريزي استراتژيك نگاشته شده، و توسط مترجم به فارسي درآمده است.

تفكر استراتژيك ـ كه در برابر تفكر كوته‌نگر و اجرايي محض قرار مي‌گيرد ـ اصول متعددي دارد. نويسندگان اين مقاله اما كوشيده‌اند تا هفت اصل كليدي آن را بيان كنند. اگر اشتياقي به تفكر استراتژيك در خود مي‌يابيد، اگر موقعيت شغلي شما نيازمند تفكر استراتژيك است؛ و يا چنانچه در اين زمينه مطالعه و تحقيق مي‌كنيد، اين مقاله را مفيد و مغتنم خواهيد يافت. شايد لازم باشد آن را چندين بار بخوانيد تا اصول كليدي آن در ذهن شما بنشيند، و با توجه به شرايط خاص شما، حالتي بومي بيابد.

مطالعه‌ي اين مقاله را به دوستان نيز توصيه كنيد. درج اين مقاله در نشريات مختلف، با اشاره دقيق به مشخصات كامل آن بلامانع است. مي‌توانيم ياد بگيريم كه به حقوق معنوي ديگران احترام بگذاريم.

تفكر استراتژيك اصول متعددي دارد. از اين رو، بر آن شديم تا آنها را به كمترين تعداد ممكن تقليل دهيم. ما هفت اصلي را برگزيده‌ايم كه با مقوله "استراتژي" ارتباط بيشتري دارند. يك عدد مقدس در بعضي از آئين‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه كبيره، هفت نت موسيقي، عجايب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلي).

اصل اول: تناقض‌انديشي

دنيا همواره مملو از تناقض‌ها بوده و هست. دنياي كسب‌وكار نيز چنين است. اساساً مديريت استراتژيك هنر "مديريت تناقض‌ها و جمع اضداد" است؛ جمع رشد و سودآوري، جمع نوآوري و اثربخشي و الخ ...

يكي از بزرگترين تله‌هاي مديريت، ناديده‌ انگاشتن تناقض‌‌ها يا دست‌كم‌گرفتن ضرورت مديريت آنهاست. پرفسور هنري مينتزبرگ در مقاله‌ اخير خود با موضوع هنر و تكامل مديريت استراتژيك، مديران را از افتادن در اين تله خطرناك بر حذر داشته است. به اعتقاد وي، مديران نيز همچون مشاوران برنامه‌ريزي استراتژيك، اغلب تنها بر يكي از جنبه‌هاي مديريت استراتژيك متمركز مي‌شوند و ساير جنبه‌ها را از ياد مي‌برند: "مشاوران برنامه‌ريزي استراتژيك هم‌چون شكارچيان جسوري هستند كه سوداي عاج و پوست فيل در سر دارند؛ مركب خود را زين مي‌كنند و شجاعانه به سوي بيشه‌ها مي‌رانند. آنها از نزديك‌شدن به فيل‌هاي وحشي هراسي به دل راه نمي‌دهند؛ اما جانورشناسان همواره جانب احتياط را نگاه مي‌دارند و فاصله ايمن را با حيوان حفظ مي‌كنند.

مديران اغلب ديدگاه بسيار محدودي دارند: گاه به طرح‌‌ريزي دل‌ مي‌بندند، گاه محو يادگيري مي‌شوند؛ روزي به آناليز محيط رقابتي مي‌گرايند، و روز ديگر نگرش "منبع‌محور" را حلال همه مسايل مي‌دانند. اغلب اين‌گونه نوشته‌ها و مشاوره‌ها، بي‌خاصيت است. اما مديران چاره ديگري ندارند. بالاخره بايد به چيزي متمسك شوند!" (مينتزبرگ و لامپل، 1999)

ما بر نگرش "جمع اضداد" تاكيد مي‌كنيم. اجازه دهيد برخي از تناقض‌‌هاي مهم‌تر را در اين‌جا مـرور كنـيم كه ارتـباط بيـشتـري با مـقوله "استراتژي" دارند:

• گذشته و آينده: استراتژي‌هاي خوب بايد از گذشته، سنت‌ها، شايستگي‌ها و فرهنگ سازمان نشات بگيرند؛ در عين حال بايد به‌گونه‌اي طراحي شوند كه با آينده به چالش برخيزند و آنقدر عميق و دست‌نيافتني باشند كه اشتياق و كشش لازم را برانگيزند.

• تداوم و تغيير: استراتژي‌ خوب، حتي در بحران‌ها، بايد علاوه بر تداوم وضع موجود، عنصر تغيير را نيز به اندازه كافي پذيرا باشد تا سازمان بتواند پيشرفت كند.

• صلبيت و انعطاف‌پذيري: ساختار سازماني بايد آنقدر انعطاف‌پذير باشد كه اجازه دهد رويدادهاي گوناگون اتفاق بيفتند؛ و در عين حال بايد آنقدر صلب باشد كه آنها را به مرحله عمل برساند (وظيفه بوروكراسي سازماني، ايجاد صلبيت مطلوب است).

• ارزش‌‌مداري و سنت‌شكني: حفظ پايداري سازمان، ايجاب مي‌كند كه اصول مسلم و خدشه‌ناپذيري به عنوان "ارزش‌هاي بنيادين" سازمان بر ارتباطات، استراتژي‌هاي محوري، ساختار سازماني و مانند آنها حاكم باشد؛ اما از سوي ديگر اگر مديران به دنبال حاكميت فرهنگ "بيانديش و بازي كن" در سازمان‌ها هستند، بايد رفتار سنت‌شكنانه را هم تشويق نمايند!

• تنوع و سادگي: براي آنكه بتوانيد جوابگوي مسايل اين دنياي پيچيده باشيد، بايد مهارت‌ها و شايستگي‌هاي گسترده‌اي كسب كنيد. از سوي ديگر، براي تضمين كيفيت، بايد بر شايستگي‌هاي خاصي بيش از بقيه تاكيد كنيد و استراتژي خود را بر محور چند شايستگي مشخص استوار سازيد (اين‌ها را مي‌توانيد "شايستگي‌هاي محوري" بناميد).

• آزمون و تمركز: در دنياي امروز، بايد آنقدر آزمون كنيد تا بالاخره راهي به سوي آينده بگشايد. اما براي آنكه انرژي شما متفرق نشود، بايد بر چند زمينه محدود و مشخص تمركز نماييد.

اصل دوم: ديدمان‌انديشي

چه بازار كسب‌وكار كساد باشد و چه پررونق، "سازمان‌هاي متفاوت" را به وضوح مي‌توان در هر حوزه‌اي از صنعت مشاهده كرد. سازمان‌هاي متفاوت را به كمك "نقاط مرجع"[2] متفاوت‌‌شان به راحتي مي‌توان از سازمان‌هاي متعارف تميز داد. سازمان‌ متفاوت نرخ رشد 25 درصدي خود را به هيچ مي‌گيرد و از كنارش به سادگي مي‌گذرد، اما سازمان متعارف وقتي به 5  تا 10 درصد رشد مي‌رسد، سر از پا نمي‌شناسد و به خود مغرور مي‌شود!

در طول تاريخ، واژه ديدمان (= چشم‌انداز) در اشكال مختلفي ظاهر شده و نام‌هاي مختلفي داشته است. اما صرف‌نظر از اين اختلاف‌هاي جزئي، تقريباً همه علوم اجتماعي، ديدمان را چه براي انسان‌ها، چه سازمان‌ها و چه جوامع حياتي مي‌دانند. همه ما اندكي با روان‌شناسي نوين ورزش آشنا هستيم و پيامدهاي "تفكر منفي" را مي‌شناسيم. آنچه برنده را از بازنده متمايز مي‌سازد، عضلات قوي‌تر نيست، انديشه برتر است. گلف‌باز مشهور دنيا، خانم آنيكا سورنستام، با انديشه جديد و نقاط مرجع جديد توانست ركورد جديدي از خود بر جاي بگذارد. او با خود انديشيد: "چرا وقتي مي‌توانم ركوردهاي بالاتري به‌دست آورم، به ركوردهاي پائين‌تر قانع باشم؟" و اين‌گونه بود كه به موفقيت بزرگي دست يافت. او يك ديدمان بزرگ داشت.

فيجنبام ، هارت و اسكندل (1996)، پژوهشگران حوزه استراتژي، معتقدند كه آنچه در مورد افراد صادق است، در مورد سازمان‌ها نيز صدق مي‌كند. بنابراين سازمان‌ها نيز همانند انسان‌ها، براي آنكه بتوانند بر محيط متغير دنياي كسب‌وكار چيره شوند، بايد چشم‌اندازهاي فاخر داشته باشند و پيوسته "نقاط مرجع" خود را تغيير دهند.

جدول (1) چكيده بحث‌هاي اين سه پژوهشگر را نشان مي‌دهد. به طور خلاصه، آنها دريافتند كه وقتي سازمان از نقاط مرجع خود مي‌گذرد، يا به عبارتي به اهداف و ديدمان‌ها خود دست مي‌يابد، رفتارش عوض مي‌شود. پيش از رسيدن به نقاط مرجع، سازمان رو به رشد است، و پس از دست‌يابي به اين نقاط، همچون كساني رفتار مي‌كند كه از موفقيت‌هاي گذشته خود دفاع مي‌كنند و به لاك دفاعي فرو مي‌رود. بنابراين، ما بايد به ديدمان خود چشم بدوزيم، و پيوسته اين كار را انجام دهيم. اين نه تنها در مورد افراد، كه در مورد سازمان‌ها هم صادق است.

تاريخ، انباشـته از داسـتان افراد و سازمـان‌هايي است كه ديدمان‌هاي بزرگ و خيره‌كننده‌شان، آنها را به قله‌هاي بلند موفقيت‌ رسانده است؛ كساني كه نقاط مرجع خود را پشت سر گذاشتند و به ركوردهاي بالايي دست يافتند.  اگر نقاط مرجع خود را با گذشت زمان و تغيير شرايط، جابجا نكنيد، بايد منتظر ناكامي باشيد.

جدول (1)، حقايق فراواني را آشكار مي‌كند، و مي‌تواند هم‌چون يك ابزار كلينيكي براي معاينه رفتار سازمان‌ها و پي‌بردن به وضعيت كلي آن‌ها مفيد باشد. سازمان‌هايي كه ديدمان‌هاي بزرگ و الهام‌بخش دارند، و هنوز به آن‌ها نرسيده‌اند، با روي گشاده از مقوله‌ها و ايده‌هاي جديد استقبال مي‌كنند و آن‌ها را متضمن فرصت‌ها و منفعت‌هاي مفيد مي‌دانند. ضوابط و فرايندهاي سازماني آن‌ها باز و انعطاف‌پذير است و با روحيه تهاجمي دست به سرمايه‌گذاري‌ها و اقدامات جديد و آينده‌ساز مي‌زنند.

در مقابل، سازمان‌هايي كه به اصطلاح خودماني "كارشان را انجام داده‌اند"، تصور مي‌كنند كه بر بام دنيا ايستاده‌اند و ديگر نيازي به صعود به قله‌هاي رفيع‌تر ندارند! مشخصه بارز اين سازمان‌ها، پرگويي درباره موفقيت‌هاي گذشته و اصرار بر حفظ وضع موجود است. آن‌ها هر مقوله جديد را به منزله يك تهديد مي‌بينند و آشكارا در برابر آن جبهه مي‌گيرند. در اين سازمان‌ها هيچ نشاني از تغيير و تحول ديده نمي‌شود. همه چيز آرام است و بايد آرام بماند. اما زنده‌بودن مترادف با رشد است، و رشد نيازمند تغيير است. تغييرِ جهت‌دار و بامعنا نيز به نوبه خود "ديدمان" مي‌خواهد. اين ديدمان است كه هم‌چون ستاره قطبي، مسير پيشروي و تعالي سازمان را نشان مي‌دهد.

اصل سوم: بداهه‌انديشي

در دنياي امروز، اصلي‌ترين چالش رهبران سازمان‌ها و شركت‌ها اين است كه با درك ضرورت پاسخ‌گويي[4] به شرايط، چنان استراتژي‌ها و تدابير پابرجايي[5] براي كسب‌وكار خود اتخاذ ‌كنند كه تقليد آن‌‌ها براي ديگران دشوار باشد. "بداهه‌نوازي" استعاره‌ بسيار مناسبي براي رفتار سازماني است. بداهه‌نوازي بر تركيب چند اصل راهنما از قبيل ‌"ضربان تكرارشونده"، با بداهه‌نوازي و توجه به نتيجه‌ي كار مبتني است. "بداهه‌انديشي" به معناي جداكردن عامل‌هاي قابل كنترل از عامل‌هاي غير قابل كنترل است كه خود بر انعطاف‌پذيري لازم براي موفقيت‌هاي آتي، و حفظ استخوان‌بندي سازمان تاكيد مي‌كند. براي مثال، كنترل ادبيات، ارزش‌ها، و الگوهاي ارتباطي (كه روي‌هم‌رفته فرهنگ سازماني را تشكيل مي‌دهند) بسيار مهم‌تر از كنترل اقدامات فردي است (اولي قابل‌كنترل و ديگري غير‌قابل كنترل است). از ديدگاه سازماني، بداهه‌نوازي به معناي وصله‌كاري[6] است. وصله‌كاري به معناي تقسيم‌بندي منطقي سازمان به واحدهاي داراي سازگاري دروني؛ كنترل ادبيات و قواعد ارتباطي بين اين واحدها (وصله‌ها)؛ و آن‌گاه فرصت‌دادن به سازمان براي بازي و نقش‌آفريني است.

از ديدگاه استراتژيك، بداهه‌نوازي به معناي ارائه يك "تصوير بزرگ" و درست از سازمان، ايجاد آمادگي ذهني براي اقدامات بعدي، و عمل‌كردن برمبناي تصوير بزرگ به صورت في‌البداهه است.

بداهه‌نوازي را مي‌توان به عنوان اصول راهنما در كارگاه‌هاي آموزشي و گروه‌هاي پروژه‌اي نيز به‌كار بست. در طول چنين فرايندي لازم است كه قوانين تعريف شوند، تصميم گرفته شود كه چه كسي ضربان تكرارشونده را مي‌نوازد، و الخ.

اصل چهارم: زمان‌انديشي

زمان‌انديشي جدا از بداهه‌انديشي معنا ندارد. رويكرد بداهه‌انديشي حساسيت بالايي به زمان دارد، و هر روز كه مي‌گذرد، اهميت استراتژيك زمان بيش از پيش فزوني مي‌يابد. شركت‌هايي مانند نوكيا كه مشتريان جهاني دارند، اغلب تنها يك بار اين شانس به سراغ‌شان مي‌آيد كه محصول جديدي را به بازار ارائه دهند. اگر معرفي و عرضه محصول به بازار شكست بخورد، شانس دومي وجود نخواهد داشت؛ چرخه عمر محصولات بسيار كوتاه شده است! از اين رو، زمان‌بندي يك موضوع بسيار حياتي است.

اما زمان‌انديشي تنها به معناي زمان‌بندي نيست. زمان، گام را نيز در بر مي‌گيرد. شركت‌هايي همچون نوكيا و اينتل، از زمان به عنوان يك سلاح استراتژيك استفاده مي‌كنند. شونا براون و كاتلين ايشنهارت در كتاب خود با عنوان "رقابت در لبه تيغ" (1997) خاطرنشان مي‌كنند كه مديران شركت اينتل، بازار خود را با يك چرخه 18 ماهه مديريت مي‌كنند. آنها هر 18 ماه يك‌بار، نسل جديدي از تراشه‌ را به بازار مي‌فرستند و به اين ترتيب، كل صنعت را يك گام جلو مي‌برند. شركت‌هاي ديگري همچون تري‌ام، از گام‌بندي زماني به عنوان يك اصل سازماني براي سماجت بر نوآوري بهره مي‌برند. به اين ترتيب كه مديران اين شركت‌ها با اعمال اين قانون كه "بخشي از درآمدهاي حاصل از فروش محصولات هر واحد، بايد از محل فروش محصولاتي باشد كه كمتر از 3 سال عمر دارند" نوآوري را تشديد مي‌كنند.

براي استفاده از گام‌بندي زماني به عنوان يك ابزار استراتژيك، شركت‌ها بايد محصولات خود را به موقع تحويل دهند. شركت‌هايي كه فرايندهاي دروني‌شان ساختاريافته است و مي‌توانند به موقع عمل كنند، نسبت به شركت‌هايي كه همواره ضرب‌الاجل‌ها را به تاخير مي‌اندازند، تمايل بيشتري به عملكرد بهتر نشان مي‌دهند.

چهارمين بعد زمان، سرعت، و به ويژه "سرعت نوآوري" است. بي‌اغراق صدها كتاب در مورد ادبيات نوآوري و فرايندهاي نوآوري نوشته شده است. نوآوري در مورد محصولات و بازارها را مي‌توان به مثابه فرايندي دانست كه طراحي نظام‌مند را با نوآوري خودجوش تلفيق مي‌كند. مشابه اين دو فعاليت در عالم خلقت، تركيب مجدد DNA و جهش ژنتيك است. وقتي ژن يك موجود زنده دوباره رمزگذاري مي‌شود، جهش ژنتيكي به طور خودجوش و يا تحميلي انجام مي‌شود. تركيب مجدد (توليد DNA پيوندي) بدين معناست كه مواد ژنتيكي جديدي به طور هدف‌مند و با منظور مشخصي به ژن‌هاي موجود افزوده شده است. با استفاده از تكنيك‌هاي DNA پيوندي، فرايند نوآوري ژنتيك به طور چمشگيري افزايش مي‌يابد. اگر از پشت عينك يك مهندس ژنتيك به محصولات، بازارها و مفاهيم موجود كسب‌وكار بنگريد، خواهيد توانست سرعت و دقت فرايندهاي جاري نوآوري را در سازمان ارتقا دهيد.

اصل پنجم: منابع‌انديشي

در خلال دهه‌ي 1990، ديدگاه "مطالعه‌‌محور" از جهات مختلفي به ديدگاه مسلط بر حوزه‌ي استراتژي تبديل شد؛ كه حاصل آن، طراحي‌ استراتژي‌هاي مبتني بر مطالعه بود. انديشيدن به منابع، شايستگي‌ها و نيز آن دسته از  "شايستگي‌هاي محوري" كه تقليد آن‌ها دشوار بود، به فرايندي رايج در اغلب سازمان‌هاي پيشرو تبديل شد.

انديشيدن به منابع، يكي از اركان كليدي استراتژي است. قاعده‌ي كلي اين است كه استراتژي بايد با منابع موجود سازمان هماهنگ باشد. اما انديشيدن به منابع، تنها اين نيست كه از خود بپرسيم "چه داريم؟" و "نيازهايمان چه هستند؟"؛ بلكه بايد به عوامل ايجادكننده‌ "لختي سازماني" و عوامل "خيزش سازماني" نيز بيانديشيم.

سازمان‌ها به موازات رشد و بلوغ خود، رفتارها، مهارت‌ها و سنت‌هاي خاصي را براي مقابله با چالش‌هاي سازماني ايجاد مي‌كنند. هم‌چنين خرت و پرت‌‌ها و سيخ و سه‌پايه‌هايي را انباشت مي‌كنند كه در زمان و مكان معيني به كار مي‌آيند؛ اما معلوم نيست كه در زمان و مكاني ديگر مفيد باشند. با گذشت زمان و در رويارويي سازمان با چالش‌هاي نو، برخي از قوت‌هاي سازمان به ضعف‌هاي گاه فاحش تبديل مي‌شوند و راه پيشرفت سازمان را مسدود مي‌كنند. به عبارت ديگر، همان خرت و پرت‌هايي كه روزي منابع راستين و حقيقي سازمان را تشكيل مي‌دادند، پس از مدتي به ايده‌ها، فرايندها، مصالح، و رفتارهاي ضايع يا ناكارآمد تبديل مي‌شوند. انباشت اين ضايعات، سازمان را "لخت" مي‌كند و از تكاپو مي‌اندازد. بنابراين، هنگام انديشيدن به منابع، بايد اين "منابع ضايعاتي" را نيز در نظر داشت. آن‌ها به سادگي كنار نمي‌روند. گاهي‌ وقت‌ها مي‌توان برخي از اين منابع ضايعاتي را به نقاط قوت نسبي بدل نمود؛ اما نه هميشه. خيابان‌هاي قديمي هميشه گنجايش كافي را ندارند و بايد آن‌ها را تعريض كرد!

اگر خوب و هوشمندانه به منابع بينديشيم، اغلب وقت‌ها خواهيم توانست از منابع كوچك و پيش‌پاافتاده نيز به شايستگي بهره‌مند شويم. براي استفاده‌ هوشمندانه از منابع چند اصل اساسي وجود دارد:

1. تمركز منابع (اعم از مكاني و ذهني): تمركز مكاني به معناي "تجميع منابع پراكنده" است. به‌عنوان مثال، وقتي قرار باشد بخش‌هاي پژوهشي يا طراحي سازمان بازده بيشتري داشته باشند، تجميع آن‌ها مي‌تواند استراتژي اثربخشي باشد. جهت‌دهي منابع به سوي اهداف مشخص نيز نوعي تمركز منابع به شمار مي‌آيد و اغلب مواقع به موفقيت رهنمون مي‌شود.

 2. انباشت منابع: به اين منظور بايد دانش (شامل فناوري) و رفتار را مستند‌سازي و ذخيره كرد. منابع را مي‌توان با استفاده از نقاط قوت شركا، تأمين‌كنندگان، و يا مشتريان نيز به‌كار گرفت.

 3. تجديد آرايش منابع: اين كه آرايش فعلي منابع سازماني را بر هم بزنيم و به آرايش جديدي برسيم. متأسفانه اين رويكرد هميشه با مهارت كافي انجام نشده، و زيان‌هايي را به سازمان وارد كرده است.

در مجموع بايد گفت انديشيدن به منابع، يعني اين كه به شركت يا سازمان خود و هرچه در آن است، به ديده‌ي دريايي از منابع نگاه كنيم (بسياري از شركت‌ها را مي‌توان مشاهده‌ كرد كه هيچ شناختي از فناوري‌هاي موجود خود ندارند؛ در حالي كه اين فناوري‌ها مي‌توانند منبع عظيمي براي آن‌ها باشند).

اصل ششم: چرخه‌عمرانديشي

فناوري‌ها، محصول‌ها، بازارها و حتي خود سازمان‌ها از الگويي پيروي مي‌كنند كه آن را "چرخه‌ي عمر" مي‌نامند. در شرايطي كه فناوري يا ايده‌ي جديدي (خواه تجاري يا دفاعي) فضا را آشفته مي‌كند، طراحي سناريو مي‌تواند ابزار بسيار مناسبي براي تدوين استراتژي باشد.

ديدگاه چرخه عمر را در چند وضعيت مي‌توان به كار بست. اين ديدگاه در درك چالش‌هايي كه سازمان با آن روبرو مي‌شود، بسيار اهميت دارد. در بازارهاي نابالغ (و نيز سازمان‌هاي نابالغ)، پيشگامان بازار بايد با حركات استراتژيكي كه دنباله‌روها را به انفعال مي‌كشاند، پايداري خود را تقويت كنند. مديران نيز به طور مشابه بايد ساختاري براي سازمان پي‌ريزي كنند كه بتواند همچون ستون فقرات يك نوجوان در حال رشد عمل كند. در دوره رشد سازمان، چالش‌ها مترادف‌اند با بهره‌گيري از يك پتانسيل رو به رشد، اما در دوره بلوغ، چالش‌هاي سازمان تغيير مي‌كنند. هنگام فرارسيدن چالش‌ها، كاركنان و سازمان بايد براي جهشي بزرگ به موج بعد مهيا شوند. پارادايم‌هاي كهنه را بايد از نو نوشت و عادات كهنه را بايد دور انداخت.

از منحني چرخه عمر يا منحني رشد، به عنوان ابزاري براي ارزيابي نيز مي‌توان استفاده كرد. طرح‌ها، محصولات، فناوري‌هاي يا ايده‌هاي جديد خود را روي منحني رشد بچينيد تا دريابيد كه هركدام در كجاي منحني قرار مي‌گيرند و بايد با آن‌ها چه كنيد؟ كدام محصولات، آينده‌ را پشت سر گذاشته‌ و به گذشته پيوسته‌اند، و كدام محصولات آينده درخشاني دارند؟ البته اين تحليل پاسخ كاملي به شما نخواهد داد، اما گوشه‌اي از اين معماي بزرگ را برملا خواهد كرد.

اصل هفتم: سعي و خطا انديشي

تصور كنيد پاي كوهستاني ايستاده‌ايد كه مه غليظي سراسر آن را فرا گرفته است. شما به سربازان‌ خود نهيب مي‌زنيد كه نهراسند و جلو بروند. اما دقيقاً نمي‌دانيد كه در دل اين كوه‌هاي مه‌آلود چه چيزي انتظار آن‌ها را مي‌كشد. ماموريت شما اين است كه بلندترين قله را فتح كنيد، اما حتي نمي‌دانيد كه كدام قله از بقيه بلندتر است. چه مي‌كنيد؟ تنها راه اين است كه ديده‌وران را هر يك به سويي بفرستيد و اميدوار باشيد كه يكي از آن‌ها بلندترين قله را بيابد.

اين چالش كوهنوردي، همان چالشي است كه شركت‌ها در بازارهاي نابالغ با آن روبرو مي‌شوند. دنياي آينده نيز كم و بيش چنين است. هرچه سرعت و عدم قطعيت بيشتر مي‌شود، چشم‌اندازي كه پيش روي شماست، مه‌آلودتر و كوهستاني‌تر مي‌شود!

ديده‌وري چيزي همانند مزه‌مزه‌كردن آينده است. در بحث توسعه بازار يا محصول، مي‌‌توان آن را نوعي آزمايش كم‌هزينه دانست. فرماندهان نظامي جهات مختلف را مي‌آزمايند و ديده‌وران را به هر سو مي‌فرستند و اميدوارند كه يكي يا چندتاي آن‌ها دست پر برگردد. اما يك فرمانده حاذق، هيچ‌گاه همه نيروهايش را به مخاطره نمي‌اندازد.

اگر اين بحث را به دنياي استراتژي‌هاي كسب و كار تعميم دهيم، بايد بگوئيم كه رهبران، آينده را سبدي از انتخاب‌ها، طرح‌هاي واقعي يا طرح‌هاي آزمايشي مي‌دانند. آن‌ها با سناريوهاي مختلف و يا حتي ايده‌هاي مختلف ريسك مي‌كنند. رهبران با اين استراتژي تقريباً محافظه‌كارانه كه از مخاطرات مي‌كاهد، مي‌توانند به آهستگي طعم آينده را بچشند. وقتي مسير خوش‌آتيه‌اي را پيدا كردند، مي‌توانند شانس خود را افزايش دهند؛ و اين يعني انديشيدن به سعي و خطا.

 نويسنده: هانس - باندهولد / ماتس - ليندگرين